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从日本电力零售市场案例看“泛在”与售电究竟有何关联?

来自:电+网 时间:2020-01-12 16:44:35 964 未收藏

【目录摘要】


粉丝最关心的还是售电业务! “泛在”与售电究竟有何关联?


你需要了解的日本电力零售市场背景


在电力零售市场里发掘家庭数据


把用户当“傻瓜”


别在一开始就做痛苦的事情


不缺钱的大国企,面对终端客户的快速流失,也很心急


中国从来不缺想法


以分布式光伏项目为例,对国网作出期待


关于泛在电力物联这张网,享能汇陆续撰文分析过国网和广电的合作逻辑,探讨过电网数据的开放和变现,畅想了在这张网之上会诞生什么样的独角兽公司。


01我们的粉丝最关心的还是售电业务,“泛在”与售电究竟有何关联?


其实这两天笔者一直在思索电网数据对所谓的生态圈合作伙伴究竟有何应用价值,不想整理资料的时候发现了一些“宝藏资源”——2018年底彭博新能源财经(BloombergNEF)年度峰会期间,举行了一场“ 日本的电力零售——1300亿美元的电力零售市场中的战略和机遇”小组讨论,嘉宾组合非常有意思——有大阪燃气(国企),私人户用光伏公司和本土IT公司。


那么换一个思路:


与其纠结电力数据究竟能干什么,不如横向参考现成的东西,日本的售电,已经真正放开到了住宅端口,在中国,只有电网能收集到颗粒度最细的,相对最完整的用户分时用电数据。所以我们相信,“泛在”创造商业模式和场景的能力,一定远远超越现在的“捣腾价差”售电模式。如果国内的公司能够顺着“泛在”这张网,触达到真正的终端用户市场,究竟有什么好处?


当然,请注意,关于峰会的任何内容,版权均属于彭博新能源财经(BloombergNEF),享能汇仅做观点的搬运工。


02亮明来意为何2018年的资料我要捂到现在才分享?


日本在2016年开放了面向住宅用户的电力零售市场,这场会议在2018年底召开,当时国内的关注焦点是8个省区电力现货市场建设的落实情况,探讨住宅售电市场,时机不对,意义也不大;


而2019年国网发布了泛在电力物联网白皮书,这张网的目的在于真正触达终端用户,创造商业模式和场景。那么现在回顾日本电力零售市场,时机非常合适;


日本的电力零售商们在面对终端住宅用户的时候,既有取,也有舍,对自己的优势、劣势和甚至每天所面对的挑战都做了清晰的总结,这对于处于概念阶段的我们,很有借鉴价值;


国内有一些售电公司本来就是以商业综合体注册成立的,或者是拥有配电资源,希望这类公司也可以从中获得启发。


有一些日本模式在中国已经初现端倪,你是否有所察觉?


希望通过阅读文章,粉丝们能深度思索,明确企业定位和商业模式,或者寻找到最佳的合作伙伴。


03预习你需要了解的日本电力零售市场背景


2016这个年份对日本来说非常重要——这一年日本完全开放了其电力市场零售市场。日本这个国家本身并不以快而闻名,但它的电力零售市场却出现了前所未有的变化速度:——截止至2018年年底,新的日本电力零售商的民用住宅市场中的份额从0增长到10%以上。甚至在日本某些地区,零售商的市场份额超过了15%。BloombergNEF日本市场分析师Martin总结了造成这一数字飙升的五个推手力量:第一、开发大用户计划(他用的是“在牛奶瓶里刮奶油”这个说法,很形象),因为在日本,也是电量越高,电费越高;第二、最大程度开发现有客户群体;第三、增加售电以外的其他服务品种;第四、获取电量资源(类似我们的批发侧资源);第五、客户积分方案

其实光看上述几个要点,没有什么稀奇。从第一点到第四点,国内的售电公司应该都已经想得很明白了,第五点“客户积分方案”是特别针对住宅用户的。


当然,我也无意去做笼统或无聊的会议笔录。在会议现场,当主持人Martin要求嘉宾们轮流答题的时候,来自Rakuten的Sherry女士成功地脱颖而出,给我留下深刻印象——英文流利,自信,不说废话。所以在这篇文章里,我只想重点分享她的公司背景、优势、挫折和烦恼,最有意思的是,Sherry的获客策略和日本国企——大阪燃气的策略是截然相反的。


04嘉宾背景国企、光伏公司,还有IT电商…


主持人:彭博新能源财经(BloombergNEF)分析师 Martin Tengler(国际商业资讯公司)Looop总裁:Soichiro Nakamura先生(新零售商)(左1)Rakuten Inc高级经理:Ms. Sherry Chean女士(新零售商)(左2)Trendy Inc创始人、主席:Jeffrey Char先生(新零售商)(右2)Osaka Gas (大阪燃气)总经理 Hiroki Kubota先生(公用事业国企)(右1)


IT电商——RakutenInc介绍(日本乐天市场)


Rakuten把自己视为亚马逊在日本的最新竞争对手的电商公司,这20年来,业务品种已经增加到17个,会员遍布30多个国家和地区——全球会员总数达到12亿,其中有950万日本当地会员。电力销售是公司的17个业务品种之一,客户类型既包括高压用电客户,也有低压用电客,如商业电力用户和住宅电力用户。


05废话有点多,这就开始了 在电力零售市场里发掘家庭数据


@ BloombergNEF Martin:2016年,日本全面放开了电力零售市场,你看到了什么机会?@Rakuten Sherry:我的见解和其他人的可能不太一样。我看到的是,获取数据的机会来了,那数据是什么呢?


在Rakuten的电商务平台上,有17个业务产品组合,通过这些业务,我们已经收集了相当多的客户数据——

我们知道你要买什么,当你正在浏览某样商品的时候我们就记录了你可能要买什么,也预测得出你大概什么时候会真的去买;我们知道你目前的生活状况;通过我们的移动业务,我们知道你目前在日本的具体哪个位置,正在和谁通话,以及…(笑,自己联想)。


当然这些都是非常私人层面的,而售电面向的是整个家庭,这份数据对我们公司来说是非常独特的。我们希望通过售卖能源,获得家庭生活方式这个类型的数据。


当然数据获取是一个,另一个机会,就是留住用户。


大家都知道,在日本,积分兑换是非常重要的传统。而我们发行了一套广泛使用的积分系统,叫做Rakuten超级点,就是说,在我们的平台消费了任何东西,或者买了电,就会拿到积分。这些积分你可以用来支付电费,或者买别的东西。


所以我们创建了一个生态系统,希望尽可能地以各种服务套餐留住客户。


06在零售市场客户数量高于一切


@ BloombergNEF Martin:我知道Rakuten除了住宅用电市场以外,也重点做商业用户,你们除了售电,还提供类似于碳排放绿证的东西,在商业用户这块你看到了什么机会呢?两个不同类型的用户市场,你觉得有什么区别呢?哪个更吸引你?


@Rakuten Sherry:同时做两个市场,就是管理业务组合。对Rakuten来说,最重要的KPI就是用户数量。跟刚才提到数据一样,我们向住宅用户售电的时候,也留住了活跃用户。公司非常看重合同数量,因为我们深深地知道,一旦用户买了我们的某个服务,那么我们很容易就能把其他服务交叉卖给他们。


但是在商业电力用户这块,我们采取的策略,制定的目标,和零售用户都不一样,我们的商业用户通常是入驻到我们这个电商平台的伙伴。比方说,通过电商平台卖商品的工厂,比如在我们的旅行网站上做过登记的酒店。这些客户的签约数量不会很多,但是他们的用电量特别高,我们特别乐意通过售电这个方式,帮助我们的合作伙伴省掉些成本。


07上门拜访式销售行不通


@ BloombergNEF Martin:目前为主,哪些策略已帮助你在电力零售市场取得成功。另一方面,有没有什么事情,让你放慢了速度呢?你犯过什么错,是你不想再重复犯的呢?


@Rakuten Sherry:我就从最不成功的地方开始说起吧,就是我最不想重复犯的错。这个于大阪燃气刚刚说的成功秘诀——“挨家挨户面对面销售”刚好相反。大阪燃气很幸运,有那么多的员工可以去做这件事情,而我们则没那么幸运。我们所有的住宅类电力用户都是通过访问网站获得的。曾经我们也尝试过敲门拜访客户这条路,但是效果不好。售电是个虚拟的东西,也很难向客户去解释。他们甚至都不知道以前的供电合同是长什么样的。我们发现面对面销售非常耗费人力成本和时间成本,所以面向住宅类用户,我们的走出门销售战略并不成功。


还有一件事儿,我们也做了无用功。我们发现有些住宅用户想用搬家这个机会,去换一个电力零售商。这是一个机会,但后来我们发现,要去抓住这个机会的话,我们内部得启用很繁琐的运营机制,后来我们决定,不要在这个上面花太多资源,浪费力气了。因为搬家换电力零售商这个市场特别小,需要和户主做大量的沟通。目前这个对我们来说还不够吸引人。


08日本的支付电费习惯居然那么传统


@Rakuten Sherry:还有一个原因,让我们的速度也有所放慢,就是关于电费账单的支付习惯。


到今天为主,大多数的日本居民用户还是通过银行转账来支付电费。而Rakuten的住宅电力客户就不一样了,超过90%都是用信用卡支付电费。Rakuten也是日本最大的信用卡发行机构之一,这样的化,还能加大我们的发卡量,也降低了每笔交易的运营成本。


所以,敲门拜访、用户搬家换供应商我们试过了都无效,而用银行转账付电费也有点拖慢了我们的发展步伐。图2:习惯用支付宝付电费的我情何以堪


09把用户当“傻瓜”设计没有基础电费的购电套餐


@Rakuten Sherry:要说成功的策略的话,我总结了三个点:会员、品牌和数据。


首先,我们很幸运,通过庞大的综合业务运营,我们已经建立了忠诚度非常高的庞大客户群,我们完全可以利用这点来扩大营收。


第二,报给客户的套餐价格一定要简化。这是我们2018年10月之后开发的最新服务,我们也邀请了在场的另两家公司Trendy和Looop加入了这个生态圈。也就是说,我们的电力用户,不需要支付基础电费,你用多少电,就付多少电。这样的话,用户就非常容易理解价格体系。


第三,在现有的基础上,增加一些运营手段,开发出用户潜力来。做出一个生态系统很重要,我们在每一个商品上都叠加了别的解决方案。我们还开发了Rakuten能源交易系统,简称RETS,这是一个碳信用在线交易平台。在日本,这类型交易最夯的说法就是J信用。据我们所知,Rakuten是全球唯一的的私人碳信用交易商。当然在日本,这个市场是需要合作伙伴一起加入的,我们秉持着一个想法——Rakuten所经营的能源业务能在一定程度上促进清洁能源的消纳。可喜的是目前我们的商业电力用户给到了很多积极的反馈。


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图4:Rakuten的思路其实阿里巴巴的蚂蚁森林早就做到了,只不过,面向个人的节能减排倡议属于社会责任和公益范畴,如果要让碳资产在 To B端流通起来,具备金融价值的话,最重要的是Certification-认证。参考中国的“绿证”设计所遭遇的现状。碳交易在中国由环境部牵头作顶层设计,目前中国有9个碳交易所,跟To C思路不一样。


10KPI真是令人头痛


@ BloombergNEF Martin:作为电力零售商,你在市场中遭遇了哪些挑战?


@Rakuten Sherry:刚才有人说公司融资是个大挑战。对我们来说,资金倒不是最大的问题,这也是我们幸运的地方。但是我们也确实面临了两个挑战:一个就是需求和供应;一个则是我们的KPI——客户数量。


坦白说,我们并不是特别关心“ 在牛奶瓶里刮出奶油”(就是在一个客户身上获得足够好的利润),但我们最大的目标是花最少的时间,获取最多的合同数量。


这是Rakuten非常明确的一个战略,当然就变成了我最大的挑战,当资金不是问题的时候,公司自然会问:为什么你没有获得更多的客户。甚至可以说这是我们每天都在面对的挑战。


另外我刚才提到了“需求-供应”,而没有说“供应-需求”。这听起来好像不符合语序,但我是有意这么说的。这跟先有鸡还是先有蛋是同一个道理。我这么说有两个原因,原因之一是在日文里,我们习惯说需-供,而不是说供-需。原因之二,从Rakuten的角度看,如果只是单纯地把大量的用电需求汇总在一起,而不去具体看里面哪些需求是有价值的,哪些能够体量是有价值的,那么我们很难从批发市场谈到好的deal,我们认为需求决定供应。


而谈到电量的供应,对我们来说,确实是个很大的挑战。我们的办公大楼是租的,数据服务器是租的,我们没有数据中心,也没有发电资产(当然我们也没有想要拥有发电资产),这些都意味着,我们要么就从批发市场谈到好的合同,要么就得从现货市场拿到好的价格。归结来说,如果不确定好手头的需求电量,我们就缺少谈判价格的抓手。


所以,拿到大量的电力客户购买需求,谈判出最好的购电成本,并且能持续而稳定,是我们每天所面临的挑战。


11别在一开始就做痛苦的事情


@ BloombergNEF Martin:如果有人对日本电力零售市场感兴趣,想要加入,你会提什么意见?


@Rakuten Sherry:一方面你得快速找到自己的“窄众市场”,清洁能源也好,什么也好,另外,你得利用现有的客户群,和现有的业务,杠杆到新的业务里去。如果你要从零开始找客户,那真的是很困难很痛苦的一件事情。


12最大的挑战?不存在的!我们应对的是每天的挑战


笔者在这次的讨论中,发现了值得留意的一个点:当主持人问及“你认为目前为止最大的挑战是什么?”时,几乎所有的嘉宾都会把问题自动纠正为“我每天都在应对什么样的挑战?”


除了@RakutenSherry以外,TrendyInc作为新的新电力零售公司,很幸运地获得了三大传统公用事业公司融资,它的创始人@Trendy Jeffrey先生说到挑战:


我每天都得承受来自股东的压力,因为我的股东是公用事业公司,很大,过于保守,但我非常需要靠它来提升公司的信誉,解决资金的问题。不过这也不是最难的部分,我每天都需要面对的挑战是——怎么向客户说好故事,这真的是最难的部分。因为客户不在乎他用的电是哪儿来,是哪台机组发的电,他们想要的很简单,一按开关,灯就亮了,仅此而已。就算有的用户说“好啊,我们确实希望使用绿色能源。”但他们真的会追本溯源吗?不会,所以你如果想让他们多花钱用绿色电力,答案通常都是“不!”


所以我们要做的事情就是让菜单合同看起来越简单越好,价格要便宜,电源是清洁的,可持续的,仅此而已,之后的难点部分就是怎么把这个合同包装成故事说给用户听。更困难的还在后面,你每次说服一个客户替换电力零售方案,就要做大量的文件工作,这简直太痛苦了,我很能理解刚才为什么@RakutenSherry说放弃了做搬家客户的生意。因为这里面的文案工作真的得花大量的时间,对我们小公司来说又是额外的成本。在此,我要特别感谢我的竞争对手,他们花了钱去登广告,这样我们就可以利用他们的广告去跟客户解释这是怎么一回事,登广告实在太贵了,我们的计划是只做手机移动端app去获客。


这就是笔者为什么特别欣赏@RakutenSherry的地方——“有舍有得”的心态,创业型公司,或者IT公司,不具备像电网供电所员工这样的人海式地推能力,公司如何把有限的时间和精力放在最能产生价值的地方,作为创始人和管理层必须深思熟虑并快速决定,夸张点的说法就是“壮士断腕”,避免深陷泥潭,因为不这么做的话,很容易让创新的力量慢慢流失,甚至流失可贵的人才。


14客户就是那么简单:价格要便宜!日常的paper work,磨人的鬼中日两国都一样


先跳开日本市场,广东售电市场进行到了第五个年头,售电公司左手批发资源,右手零售客户,模式看似简单,但磨人的小事也是不断,前两天@广东售电公司F也跟享能汇抱怨奇葩的事情:


甲方客户原先经手电力业务的负责人明明就已经离职了,但刻意向@广东售电公司K隐瞒了离职的真相,不仅节假日礼物全收,还向F私下追讨电量偏差考核奖励。更夸张的是申报系统账号密码也没有交接给原公司,并且冒充原公司员工申报了多次电量。


“幸好发现得早,他们的用电量每月也就几百万度,申报偏差对我的总池子影响不大。但甲方公司有这样的人,真的很搅乱市场。而且外资公司很多对售电也不太重视,只能指望着负责人能够多汇报,不然公司都不重视这事儿。有时候你苦口婆心的劝来了一家客户,客户来年还有可能找别家签。广东省年用电量几百万的用户基本都没什么黏性,再加上每年长协市场都不一样,客户有时候会怪你签的时机不好,没拿到好的价格,来年就会换一个供应商。


而现在的价格披露越来越细化和透明,每年长协市场的走势都大不相同,售电公司在长协窗口期签电厂也不好把握,售电公司在某个时间即使不赚钱与用户签约,市场上也有比签约价好的价格,造成该用户觉得和售电公司没拿到好价格的印象,合同期内客户关系维护的再好,也抵不上别的售电公司在市场高价差行情时给的好价格,所以明年就不和你玩了。总之,在零售市场,价格还是硬道理。”


总之一句话,2B这样,2C更是这样,卖点简单——价格低,对很多人来说,就是王道。面向零售客户,产品设计一定要具备“化繁为简”的能力。


15不缺钱的大国企面对终端客户的快速流失,也很心急


就算是像大阪燃气这样燃气业务巨头,既不缺钱,也不缺客户数量,也在心急。@ 大阪燃气Hiroki Kubota先生说——大阪燃气已经有了2个GW的装机容量的基础上,但仍旧急需上新增装机。这两个GW包含燃气轮机联合循环电厂(CCGT)、太阳能、风能、生物质能发电等。拿我们自己举例,建燃气轮机联合循环电厂花了七年(具体年数可能听误),再有一年得进行环保评估,这个周期过长很影响公司在终端市场推进业务。我们真的急需新增装机!


16做个小结:看过日本零售市场经验之后我觉得中国从来不缺想法


日本的电力零售市场放开是政府的顶层设计,开放的思路为售电市场引入了更多的“鲶鱼”。这与我国在本轮电改中在批发市场中引入民营售电公司的初心是一致的——“鲶鱼”进攻,打搅了大鱼的安宁,也促使像“大阪燃气”、“东京电力“这样的公用事业巨头意识到自己的先发优势——企业信用及员工数量,开启了防守战。“鲶鱼”们也感同身受到了大鱼们所不得不承担的责任,放弃很多不切实际的幻想,甚至开发出更好的合作模式,生态圈就是这么开启的。


其实国网2019年10月发布的“泛在”生态圈计划,现在看来并不出人意料。


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图5:国网“泛在”白皮书之“互利共赢的能源互联网生态体系


就拿“分布式光伏服务生态”来说,早在2016-2018年5月30日之前,民营企业在户用光伏领域的实践已经很让人眼花缭乱。


17中国民营企业不缺想法比邻国思考得更深刻


2017年6月笔者在乌镇亲历了中民投集团的“中民智荟”户用光伏平台发布会,仅从平台架构角度来看,与国网设计的“光伏云网”没有差别,甚至更加细化。平台的负责人曾经总结过平台模式理念——借助大的ToB平台,让小的ToB公司更容易获客赚钱。@中民新能负责人认为平台模式可以解决以下问题:


户用光伏的系统成本=物料+施工,施工成本取决于规模效应,如果小的公司1年下来只能做10户或者几十户,成本肯定很高。


金融机构对光伏的认识虽然也在深入,但总是慢半拍,中民的模式是怎么用金融思维撬动整个行业。


和用户形成长期的捆绑,只有用户收益的前提下,才能收到比较好的收益。


平台用的是交易模式,作代理销售,不会向代理商压货,代理需要做的是交付组件,而不是卖组件。


但是显然,民营企业做平台,阻碍也不小:


长远看,中国的家庭光伏系统还是不够便宜,每瓦售价7块/一套系统。中间很多的成本是渠道费用,需要渠道去推;


居民零售电价和批发电价倒挂,所以户用光伏的卖点是收益,而不是节约用电。所以终端的百姓最好是拥有产权,而不仅仅是一个租赁的形式;


如果能把光伏的普及度、全社会认知做到一定程度,那么成本中的渠道费用就会降低;


大企业的无序竞争,容易导致行业倒退;


资金链问题,再好的企业都不可能坐吃山空,必须依靠金融机构探索,利用杠杆解决问题。


农村电网 25%变压器的容量问题,在一定时常内可以解决。


在笔者看来,这些当时的总结和实践,比文章开头日本零售论坛的@TrendyJeffrey思考得更深刻,因为日本Trendy公司的售电增值业务,很简单,就是去日本住户家里租用屋顶装光伏面板。


18对国网的期待


再回过头来看国网的《“泛在”白皮书》,与其说期待它在思路上做创新,不如说,我更期待它能够发挥一艘大船的优势,为小船们挡开水阻,加快前进的速度。


中国的民营企业从来不缺思路,也不缺乏对“泛在”这一类设计版图的探索性实践,但是失败的案例却不少,总结起来,无外乎是——缺乏政策支持、缺乏资金以及缺乏推动力——冲得太快,倒得太早。比如@RakutenSherry公司的“J积分”,就可以通过区块链技术来实现。笔者更是在此,以“分布式光伏服务生态”为举例,对国网作出期待,希望在分布式微网爆发的拐点,国网能够作出表率,为微网项目的落地开辟更平坦的道路,发挥国企的公信力和资本作用,解决上述难点,让原先在这条路上越走越累的运营商们能够借势实现理想和目标。


共赢——这才是我心目中的“生态圈”。


(作者:享能汇工作室)





文章来源:享能汇

原标题:从日本电力零售市场案例看“泛在”与售电究竟有何关联?

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